作者｜余快

編輯｜王亞峰

如果要選出近三年工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)鍵詞，「分拆解綁」算一個。

分拆工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)并推動其獨(dú)立上市，成為大型工業(yè)企業(yè)的新潮流。

近年，卡奧斯，美云智數(shù)均有獨(dú)立上市計劃，目前徐工漢云處于上市輔導(dǎo)期。有企業(yè)此前分拆得更為徹底，樹根互聯(lián)、工業(yè)富聯(lián)、藍(lán)卓均已獨(dú)立。

脫離母體，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)分拆、奔赴上市的故事，也許沒有表面那么簡單。

A面：無奈與委屈

溯源分拆癥結(jié)的A面，大致可以總結(jié)為：股東不喜歡、集團(tuán)內(nèi)部不樂意、新業(yè)務(wù)吃不飽。

簡單捋一捋大型制造集團(tuán)旗下工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的處境。

門檻高，盈利遠(yuǎn)。

以平臺為核心的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，尤其是雙跨平臺，技術(shù)門檻高，建設(shè)難度大，生態(tài)周期長，營收效益周期長。幾十年行業(yè)積累雖能更快吃透工業(yè)知識，但要建成健康的生態(tài)，非一朝一夕。

燒錢多，模式重。

重資源、重資金、重人才、重知識。創(chuàng)新業(yè)務(wù)技術(shù)，須依靠經(jīng)年累月的巨額投入才能占據(jù)頭部。而技術(shù)、生態(tài)、人才、運(yùn)營......隨便挑一個都是一臺鈔票粉碎機(jī)。

一句話，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)賽道的商業(yè)模式路徑尚未完全成型。越往前走一步，各方矛盾就突顯一分。

企業(yè)與股東的矛盾：股東不喜歡

“在整個集團(tuán)角度，一個一邊持續(xù)的、超額的研發(fā)投入，一邊持續(xù)虧損的部門，很難在一個傳統(tǒng)組織中生存。傳統(tǒng)上市公司的PE值擺在那里，一直燒錢和市值，股東不滿意，壓力倒推，就不得不考慮分離?！蹦彻I(yè)互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)CEO對雷峰網(wǎng)表示。

股價難扶，PE難推，傳統(tǒng)企業(yè)原本就普遍存在市值焦慮。

“高科技標(biāo)簽的科創(chuàng)類企業(yè)PE可以有幾十甚至上百倍，傳統(tǒng)制造企業(yè)也就十幾倍，傳統(tǒng)制造企業(yè)的PE非常低，跟高科技企業(yè)沒法比?！瘪χ赋?，傳統(tǒng)制造企業(yè)是行業(yè)老炮，但在高科技型企業(yè)面前矮人低人幾分。

同時，整個工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)處于起步階段，長達(dá)數(shù)年的投入期間，都難以給主體帶來客觀的收入回報。

不談收入，那談增速？

如果新業(yè)務(wù)增長速度不及預(yù)期，或者集團(tuán)主營業(yè)務(wù)的增速，跟不上新業(yè)務(wù)的燒錢速度，利潤縮水，股價低迷就更在所難免。

尤其是二級市場的投資者，觀感敏銳，對企業(yè)困境承受力度不一，一遇到負(fù)面因素，就可能導(dǎo)致大舉拋售。

畢竟，不是所有人都對企業(yè)的新業(yè)務(wù)持有足夠的信任，也不是所有人都有足夠的耐心蟄伏，為你長達(dá)數(shù)年的夢想買單。

大型上市企業(yè)，對股價、對股東負(fù)責(zé)是首要責(zé)任之一。作為一家上市公司，他們必須考慮業(yè)績對股價的不良影響。

人與人的矛盾：內(nèi)部不樂意

股東們不樂意，集團(tuán)內(nèi)部同胞也不見得喜笑顏開。

雷峰網(wǎng)曾在與工業(yè)富聯(lián)首席數(shù)據(jù)官劉宗長、徐工漢云高管對話中，談?wù)摰焦I(yè)互聯(lián)網(wǎng)大規(guī)模推廣的條件、未來工業(yè)互聯(lián)競爭的要素等問題時，人才，都是關(guān)鍵詞。

“充足的人才儲備。目前急缺三類復(fù)合型人才，即高端技能型人才、高端研發(fā)型人才、高端管理型人才?！?/p>

“全球競爭也是核心技術(shù)的競爭、創(chuàng)新的競爭，圍繞高端制造的產(chǎn)業(yè)鏈重點(diǎn)布局，技術(shù)突破、積累知識產(chǎn)權(quán)將成為企業(yè)重要的競爭力?！眲⒆陂L強(qiáng)調(diào)，在高端制造領(lǐng)域，人才是第一資源。

集團(tuán)內(nèi)部，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、IT等技術(shù)部門的科技屬性，薪資待遇本就比傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門高。

當(dāng)BATH、創(chuàng)新企業(yè)百萬年薪招攬全球高階人才，集團(tuán)為了吸引、留住人才，新業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)人員薪資倒掛不可避免。

如此一來，主營業(yè)務(wù)部門員工貢獻(xiàn)了集團(tuán)大部分收入，同時新業(yè)務(wù)的投入和市場擴(kuò)展在提高成本，拉低整個公司營收增速，盈利表現(xiàn)被影響，且后者待遇更好。

“一個在辛辛苦苦做業(yè)務(wù)賺錢，一個在巨額投入甚至虧錢，完了后者的工資還比你高，心里多少有些不平衡?！背叹掏嘎?。

部門與部門的矛盾：利益難統(tǒng)一

兩者的矛盾，不僅在于人之間，更在于部門之間，比如部門間更貴的收費(fèi)。

“就比如某知名銀行，其AI部門跟業(yè)務(wù)部門也是甲乙方關(guān)系，銀行需要AI部門做一個風(fēng)控系統(tǒng)，后者的收費(fèi)能達(dá)到外部市場的5-10倍。”

王俊霖表示，當(dāng)然，內(nèi)購一是考慮到數(shù)據(jù)、核心機(jī)密等安全，二也集團(tuán)層面的KPI，換言之，無論客觀主觀，其實沒得選。

這不是個例，廣泛存在于各大型集團(tuán)公司，包括大型傳統(tǒng)制造企業(yè)。

一方，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門以落地為核，希望業(yè)務(wù)至上，科技部門為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)服務(wù)；一方，科技部門認(rèn)為技術(shù)本身是長期之事，不希望淪為純業(yè)務(wù)支撐。

“我們（業(yè)務(wù)部門）很難給他們提要求，我提了8分的要求，他們有時只能給到6分的東西，還不能罵，當(dāng)然罵了也沒用。畢竟都在同一個屋檐下，是同事關(guān)系，而非甲乙方關(guān)系?！背叹滔蚶追寰W(wǎng)表示。

工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等部門在日常運(yùn)作中，與業(yè)務(wù)部更多是“合作伙伴”而非利益共同體，新業(yè)務(wù)的工作成果是按自身預(yù)算達(dá)成或項目驗收來衡量，不與業(yè)務(wù)部績效掛鉤，導(dǎo)致配合的積極性不高。

“我跟你談生意時，你跟我談人情。我跟你談人情，你又滿嘴要錢。這種合作模式注定難長久?！?/p>

于是，一個看來，付出更高的費(fèi)用卻沒能得到更好的產(chǎn)品和服務(wù)，一個看來，對方提了一堆莫名其妙的需求，沒什么意義。

“外面50萬你給我賣150萬，還各種在匯報會上還罵我們，我需要的僅僅是你拿錢辦事，把事辦好，僅此而已?！蹦臣瘓F(tuán)業(yè)務(wù)部員工不忿得說道。

私底下互噴，季報、年度匯報會上當(dāng)著領(lǐng)導(dǎo)“友好交換意見”的成了保留項目。

其實新業(yè)務(wù)也憋屈。

其一，是創(chuàng)新更難。

存在于企業(yè)內(nèi)部，工業(yè)互聯(lián)部門的核心需求來自同公司的業(yè)務(wù)部門。

頻次小，改進(jìn)機(jī)會小；內(nèi)部沒有競爭對手，產(chǎn)品提升動力不足；一次性交付，個性化開發(fā)，難以形成可復(fù)制產(chǎn)品，無法長久。

企業(yè)在用自身競爭力不強(qiáng)的產(chǎn)品，企業(yè)業(yè)務(wù)產(chǎn)品能力也難以得到提升。

以子公司、上市等姿態(tài)存在時，覆蓋面更廣、客戶群更多、場景更豐富、功能需求更高頻。

在此基礎(chǔ)上，可更好地積累并抽象成通用化的能力，再反哺給母公司的業(yè)務(wù)部門使用，成長更快。

其二，基因、思維難改，需求難滿足。

傳統(tǒng)制造企業(yè)深耕行業(yè)幾十年，對制造系統(tǒng)架構(gòu)的理解基本上已經(jīng)根深蒂固，對新事物的思維理念上的巨大差異，想要打破原生的桎梏并非易事。

這導(dǎo)致工業(yè)4.0時代，業(yè)務(wù)迭代和擴(kuò)張的速度極速增加，傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)有的、龐大的定位和體制下，難以有效滿足工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的組織架構(gòu)、資金架構(gòu)、人才引進(jìn)等需求，集團(tuán)并不能一一滿足。

以汽車行業(yè)為例，一名就職于傳統(tǒng)主機(jī)廠的業(yè)內(nèi)人士曾告訴雷峰網(wǎng)：

策略決定環(huán)境中所聚集的人才。這些「人才」的思維認(rèn)為1+1構(gòu)成2；而支持信息化、智能化的人更加擁護(hù)世界的不確定性，他們認(rèn)為1+1>2，或者1+1<2，盡管這種不確定性可能會帶來風(fēng)險，但這些風(fēng)險的背后很可能是未來的市場需求。

集團(tuán)對新業(yè)務(wù)的經(jīng)營決策、發(fā)展戰(zhàn)略、人事任免、財務(wù)管理等方面的決策，都會對企業(yè)的未來發(fā)展產(chǎn)生影響。

在集團(tuán)體系內(nèi)，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)部門在制造發(fā)展規(guī)劃時，必須左顧右盼，最大限度減少對集團(tuán)的不利影響。

其實，對于一項正處于投入期的新業(yè)務(wù)，以內(nèi)部部門之身，兼顧成長和賺錢，平衡好各方矛盾，顯然是一個極難實現(xiàn)的目標(biāo)。

如何在盈利和成長，各種矛盾間之間找到一個平衡？

用納德拉的著作《刷新》中的一句話來說：每一個人、每一個組織乃至每一個社會，在到達(dá)某一個點(diǎn)時，都應(yīng)點(diǎn)擊刷新——重新注入活力、重新激發(fā)生命力、重新組織并重新思考自己存在的意義。

母公司如果既不想自身被新業(yè)務(wù)拖累，也不想自身拖累新業(yè)務(wù)。分拆、獨(dú)立上市成為最快、效果最明顯的一條道路。

B面：來自「更多+」的誘惑

更多的資金、更好的故事

于母公司，通過分拆、剝離工業(yè)互聯(lián)部門實現(xiàn)自我減負(fù)，成本中心剝離后，可獲得更漂亮的財務(wù)數(shù)據(jù)。

如果分拆后能上市，母公司不僅可通過持有股份獲得超額的投資效益，甚至能雙雙提升母公司及新公司的市場估值。

于工業(yè)互聯(lián)企業(yè)，在行業(yè)野蠻生長初期，業(yè)務(wù)需要更多的資源、資金支持，無論是分拆還是獨(dú)立上市，能與資本市場直接對接，融資渠道都大大擴(kuò)寬。

其實，大型制造領(lǐng)域跑出來的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都不是等閑之輩。

在以工業(yè)知識為主導(dǎo)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)市場，他們從出生之日起就擁有豐富的工業(yè)場景積累、工業(yè)機(jī)理模型的沉淀、強(qiáng)大的行業(yè)資源和穩(wěn)重扎實的工作作風(fēng)。

有資源、有行業(yè)壁壘，在分拆或獨(dú)立后，能更輕易地獲得資本市場的輸血。

所以我們能看到，2021年，海爾卡奧斯COSMOPlat宣布完成超10億元B輪融資后，估值翻倍突破150億元。

2017年，樹根互聯(lián)首輪融資獲數(shù)億元，在此之后的連續(xù)3年都有資金進(jìn)賬，融資金額從億元到5億到8億元，2021年11月30日，樹根互聯(lián)以65億元估值上榜《2021全球獨(dú)角獸榜》。

航天云網(wǎng)INDICS，2021年3月獲得26.32億元戰(zhàn)略投資，投后估值100億元。

徐工漢云從1000萬的投入到如今翻數(shù)倍的身價，目前處于上市輔導(dǎo)期。

TCL孵化的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺格創(chuàng)東智也獲云鋒基金億元級A輪融資。

吳軍在《浪潮之巔》中表達(dá)過一個觀點(diǎn)：一個“專業(yè)”的公司在具體領(lǐng)域的表現(xiàn)一定會比一個全能的公司好。

從資本角度，在一個足夠大的企業(yè)中，協(xié)同效應(yīng)未必能明顯，而資本也許并不需要創(chuàng)業(yè)企業(yè)具備太多多元化的業(yè)務(wù)，他們更傾向于投資不同的企業(yè)，實現(xiàn)風(fēng)險分散。

樹根互聯(lián)聯(lián)合創(chuàng)始人&CEO賀東東也對雷峰網(wǎng)表示，評判平臺型工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一個很重要的標(biāo)準(zhǔn)，就是平臺是否獨(dú)立運(yùn)營，企業(yè)股東是否有頂級VC。

“找到經(jīng)營理念、投資理念志同道合的投資人，反而能引導(dǎo)被投企業(yè)要更有長期主義的眼光?！辟R東東表示，成功的企業(yè)背后往往有一流的VC基金的影子，“真正理解行業(yè)，長期主義的風(fēng)險資本，會真正往里投，愿意用錢燒研發(fā)，賺未來?！?/p>

工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)企業(yè)，在工業(yè)4.0下必然趨勢下本就具有巨大的想象空間，有了強(qiáng)大的資本做后盾，他們可以盡可能地展開拳腳去實現(xiàn)心中的工業(yè)數(shù)字化故事。

從充其量是制造企業(yè)體系中的一個大部門，解決企業(yè)自身的問題，到獨(dú)立后所站立的廣闊市場，

相當(dāng)于從一棵參天大樹（自家體系內(nèi)）走向一片森林（整個市場）。

正如支付寶，從淘寶獨(dú)立后，已經(jīng)從一個支付工具，成長為龐大的互聯(lián)網(wǎng)金額巨獸，分拆、獨(dú)立后的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也具備成長為工業(yè)4.0弄潮兒的潛力。

更輕盈的動作、更強(qiáng)的動力

分拆的因，是數(shù)字化沖擊傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的果。

雖然是長期路線，但科技、數(shù)字化領(lǐng)域日新月異，起跑線階段，占位很重要，一步錯可能就失去機(jī)遇?？焖偕L，集中輸出，迫在眉睫。

于新公司，切斷束縛輕裝上陣或能提速發(fā)展。

跳出體系、獨(dú)立發(fā)展，不再對母公司的短期虧損負(fù)責(zé)，也就少了不必要的束縛和顧慮。

同時，新公司的決策機(jī)制、管理機(jī)制，擁有更多自主決策權(quán)，信息傳遞更為迅速。靈活的體制下，業(yè)務(wù)迭代、擴(kuò)張速度、人才引進(jìn)需求更大程度被滿足。

比如2016年樹根互聯(lián)成立時，原三一團(tuán)隊僅十余人，第一年從外部招聘了近70人，如今，樹根員工數(shù)達(dá)上千人，來自外界各個領(lǐng)域。

更強(qiáng)的動力：獨(dú)立后的守城之重

做好工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，不僅需要扎實的技術(shù)功底、持續(xù)的資金支持、復(fù)合型人才，還需要企業(yè)自身的戰(zhàn)略定位、深厚的行業(yè)理解，更需要強(qiáng)大的凝聚力、一致的行動力和百折不撓的毅力。

在集團(tuán)體系內(nèi)，可能只是企業(yè)的一條業(yè)務(wù)線，做成與否事關(guān)生活好壞。

但對于那些獨(dú)立的企業(yè)，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)賽道是他們的命門，守城之重事關(guān)生死存亡。

“我們非它不可，指著它過活，所以會全力應(yīng)戰(zhàn)?！?/strong>多位工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高管曾對雷峰網(wǎng)表示。

此外，獨(dú)立后的工業(yè)互聯(lián)企業(yè)，與集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)不再只是部門的關(guān)系，而是甲乙方的關(guān)系。

獨(dú)立后，參與市場化競爭，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)可通過競爭打磨自身商品化能力，降低價格。

價格下降背后，是人效比，資源、資金利用率的提高，更有利于公司健康成長，也能加快消除純粹的燒錢屬性。

同時，新公司若經(jīng)營不善，極有可能因成本更低而被競品公司收購，這一威脅也將逼迫新公司良好發(fā)展。

這些因素背后指向一個大多數(shù)人忽視的隱形企業(yè)核心競爭力：學(xué)習(xí)力和轉(zhuǎn)化力。

從這也可以大致厘清孰輕孰重，畢竟根基所向才決定著方向所在、策略所往。

世間安得兩全法？

數(shù)據(jù)顯示，僅2021年1月至11月，國內(nèi)A股上市公司就發(fā)布了170份分拆公告。由此推斷，除A股上市公司之外，更多公司或有分拆計劃。

全行業(yè)范圍內(nèi)整齊劃一的分拆獨(dú)立動作，得到的可以是蜜糖，也可以是黃連。

首先面臨的問題是母體依賴。

從財務(wù)數(shù)據(jù)看，不少分拆工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的業(yè)務(wù)依然高度依賴母公司集團(tuán)及其下屬公司。產(chǎn)品輻射面較窄，場景較為單一，綜合服務(wù)能力不足。

單一客戶依賴度高，一旦集團(tuán)出現(xiàn)不利局面，分拆的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會受到?jīng)_擊，風(fēng)險并不可控。

此外，母體是最懂行業(yè)的工業(yè)老炮，也必然面臨同行業(yè)競爭的靈魂難題。

商業(yè)世界絕不可能摒棄“人”的因素，商業(yè)主題之間無法形成絕對的信任和協(xié)同，行業(yè)巨頭的解決方案或技術(shù)，在同行業(yè)本身具有天然排斥性。

工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)涉及全方位的改造，沒有哪個企業(yè)愿意將身家性命交給競爭對手。

新客戶開發(fā)、新行業(yè)拓展、均衡市場集中度是他們目前要面對的重要挑戰(zhàn)。

未來的工業(yè)4.0行業(yè)，強(qiáng)者越強(qiáng)，弱者越弱的馬太效應(yīng)會逐漸突顯，評判一家公司數(shù)字技術(shù)成熟與否的標(biāo)準(zhǔn)，也從研發(fā)投入、行業(yè)知識等指標(biāo)偏向于更直接影響公司存續(xù)的商業(yè)訂單。

商業(yè)訂單規(guī)模以及金額的大小，將較大程度決定公司能否吸引更多關(guān)注，為其招攬新一輪投資、獲取更多訂單。

因此，也不乏企業(yè)拆掉溫室的玻璃罩，缺少母公司扶持后，轉(zhuǎn)型緩慢、甚至失敗，也有分拆出去的子公司面臨著業(yè)績低迷、上市艱難等諸多難題。

其次是“去掉大的，養(yǎng)個小的”造成的內(nèi)外部的競爭矛盾。

有集團(tuán)在獨(dú)立工業(yè)互聯(lián)部門后，依然會自建一個技術(shù)支持中心。原因有二：

1、好使喚。

獨(dú)立、市場化后，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面對的整個市場，集團(tuán)的業(yè)務(wù)需求不可避免出現(xiàn)要讓渡新企業(yè)自身商務(wù)訂單的情況，等待對方業(yè)務(wù)排期，讓集團(tuán)陷入被動。

“如果他們做不過來，單子太多了，集團(tuán)就需要等排期，自己養(yǎng)一個團(tuán)隊，能最快解決自己的需求?！蓖蹩×乇硎?。

集團(tuán)內(nèi)部的部門，可以更快速響應(yīng)自身需求，能真正地隨叫隨到地服務(wù)于企業(yè)。

2、保競爭。

工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)成為新興技術(shù)效率化應(yīng)用的新高地，也是核心技術(shù)能力的體現(xiàn)。

工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)背后，是人機(jī)料法環(huán)等生產(chǎn)要素的互聯(lián)互通的能力，地位相當(dāng)于制造業(yè)的新型基礎(chǔ)設(shè)施。

與潛力部門同時剝離的，還有核心研發(fā)技術(shù)，也意味著集團(tuán)整個事業(yè)群的競爭力有所下降，當(dāng)然，也存在“核心卡脖子技術(shù)在他人之手”的不安全感。

因此自建業(yè)務(wù)技術(shù)部門，足以滿足自用，也可對外賦能，一定程度上保障自身核心競爭力，也不被外部鉗制。

當(dāng)外部和內(nèi)部的技術(shù)支撐逐漸壯大，都可對外賦能時，利益不再高度一致，商業(yè)市場上相見，就如戰(zhàn)場。

在“他們能做的我們也可以做，他們可以賣的我們也可以賣”明爭暗斗中，敵意漸起。

“企業(yè)追求規(guī)模突破的時候，對內(nèi)部和外部創(chuàng)新都有急迫需求，但因為人的因素、資源的有限性，本是并行甚至相互促進(jìn)的兩條線，往往還存在體制內(nèi)部的競爭?！迸釥N實對雷峰網(wǎng)表示。

光鮮的“集團(tuán)+科技多層加持”面子背后，可能是“左右互搏”的里子。

分拆不是結(jié)束，而是開始

分拆后的企業(yè)可以稱作強(qiáng)技術(shù)、強(qiáng)產(chǎn)品、強(qiáng)人才和強(qiáng)管理。

從技術(shù)、產(chǎn)品理念來看，強(qiáng)調(diào)技術(shù)領(lǐng)先，就必然成本高企；強(qiáng)調(diào)豐富性，就必然不會全是精品；強(qiáng)調(diào)精品，就很難再有規(guī)模。

每一個褒義詞的背面，都必然有一個遺憾。

市場穩(wěn)定的時候，是企業(yè)品牌、力量推著業(yè)務(wù)前進(jìn)，但市場發(fā)生大變革之后，那些隱藏在褒義詞背后的遺憾就是致命的陷阱。

歷史上的任何一場組織革新，都是一場持久戰(zhàn)，商業(yè)場是一場戰(zhàn)役，不是一場戰(zhàn)爭，分拆不是結(jié)束，上市也不是高枕無憂。

各方跨界巨頭們，擁有雄厚資金、關(guān)系整合、軟件平臺、云服務(wù)及通用的通訊協(xié)議，依托平臺、通訊、IC技術(shù)、業(yè)務(wù)生態(tài)、整合能力等優(yōu)勢，紛紛進(jìn)場。

市場的走向如何，我們等候時間的答案。

注：覃力、程均禾、王俊霖、裴燦實均為化名

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